Con respaldo en los desarrollos de Bertalanffy (1968), entendemos que los sistemas abiertos mantienen un intercambio permanente con su entorno, regulando dicho intercambio para preservar su organización. En este sentido, GB fue modificando progresivamente sus criterios de funcionamiento, desplazando el énfasis desde la ocupación permanente de los espacios hacia la preservación de una identidad institucional compartida.
Este eje nos permitía mantener la cohesión del grupo, así como la permanencia de las metas u objetivos que nos habíamos propuesto que guiaban el trabajo cotidiano en la organización.
Podíamos entender, como lo proponen Maturana y Varela (1984), que los sistemas vivos no se definen por los elementos que los componen sino por la red de relaciones que producen y conservan su propia organización. El patrón relacional le otorga identidad a GB, aún cuando cambien los profesionales que la integran o deban resolverse circunstancias externas que tensionan la estructura.
Aplicado al funcionamiento GB, ello implica que la permanencia de la institución depende menos de la cantidad de profesionales que ocupan sus espacios que de la conservación de aquellas dinámicas relacionales que expresan sus valores fundacionales: el respeto entre colegas, la diversidad de perspectivas teóricas, el compromiso ético con los usuarios y el cuidado compartido del espacio institucional. En consecuencia, la incorporación de nuevos profesionales supone evaluar no solamente sus competencias técnicas, sino también su capacidad para integrarse a esta red relacional.
Desde esta perspectiva, la decisión de mantener ocasionalmente consultorios o el SUM sin ocupar representa una estrategia orientada a preservar la organización del sistema antes que una pérdida de eficiencia económica.
Así, cada decisión institucional constituye una operación mediante la cual el sistema reafirma su identidad. La selección de profesionales no responde únicamente a criterios administrativos, sino que funciona como un mecanismo mediante el cual la organización reproduce su propia cultura institucional. En términos de Luhmann (1998), las decisiones reducen la complejidad del entorno, permitiendo que la institución mantenga criterios relativamente estables frente a múltiples posibilidades de acción.
El valor de lo propio
Otro rasgo distintivo de GB es la manera en que concibe las relaciones entre la institución y los profesionales que la integran. Cada integrante posee autonomía para diseñar, administrar y desarrollar sus propios proyectos profesionales, siempre dentro de un marco ético compatible con los principios institucionales. La institución facilita recursos físicos y organizacionales para el desarrollo de estas propuestas, sin exigir que todas ellas sean presentadas bajo el nombre institucional.
En ese sentido pensamos que lo que Maturana y Varela (1984) nos proponen como acoplamiento estructural se adecuaba al funcionamiento de GB; ya que podíamos entender cómo se podían mantener relaciones permanentes con el entorno sin perder la identidad. De este modo, se favorece que cada profesional fortalezca su identidad laboral al tiempo que mantiene un vínculo de pertenencia con la institución.
GB puede comprenderse como un nodo dentro de una red profesional más amplia. Sus integrantes participan simultáneamente en universidades, hospitales, instituciones educativas, equipos interdisciplinarios y organizaciones comunitarias. Lejos de debilitar la identidad institucional, estas múltiples pertenencias incrementan la circulación de conocimientos, favorecen la innovación y amplían las oportunidades de cooperación entre instituciones.
La riqueza de la red depende su calidad, diversidad y estabilidad de sus relaciones (Sluzki, 1996), cuestión que en GB se ha evidenciado. Las actividades desarrolladas constituyen una expresión concreta de esta dinámica de red. A lo largo de los años se implementaron diversas propuestas, entre ellas ciclos de mindfulness, talleres de preparación para el parto y la maternidad, talleres de expresión para adolescentes, orientación vocacional y escritura terapéutica.
Actualmente funcionan:
- Taller de preparación para el parto y la ma-paternidad.
- Espacio de acompañamiento a parejas durante el período puerperal.
- Taller de escritura terapéutica Palabras Impregnadas.
- Espacio abierto de supervisión para profesionales recientemente graduados.
Asimismo, los espacios físicos pueden ser utilizados para actividades desarrolladas en articulación con otras instituciones, como el dictado de seminarios o espacios de formación. Estas experiencias fortalecen los procesos de cooperación interinstitucional y favorecen la expansión de las redes profesionales.
Desde una perspectiva sistémica contemporánea, puede afirmarse que GB constituye una organización cuya estabilidad no depende de la rigidez de sus estructuras, sino de su capacidad para conservar una identidad compartida mientras establece vínculos permanentes con otros sistemas sociales. Tal como sostienen Luhmann (1998), Maturana y Varela (1984) y Sluzki (1996), las organizaciones se fortalecen cuando logran equilibrar autonomía, apertura, cooperación y diferenciación, favoreciendo procesos de comunicación que permitan integrar la diversidad sin perder coherencia institucional.
Los mitos fundantes
Desde el paradigma sistémico, los mitos institucionales cumplen una función mucho más profunda que la de ser simples relatos o creencias compartidas. Constituyen organizadores simbólicos que contribuyen a mantener la identidad, la cohesión y la continuidad de la organización. En este sentido, los mitos no se evalúan por su veracidad histórica, sino por la función que desempeñan dentro del sistema.
En GB había varios de ellos:
- Al inicio del centro, en las reuniones con el grupo fundacional, algunas profesionales consideraban que había una única manera de “ser profesional”, como si existiera un modo “correcto” de ver acompañar y hacer psicoterapia. Con el paso del tiempo, cada una fue encontrando y compartiendo su estilo.
- Las derivaciones no necesariamente tienen que ser dentro del espacio, ni están centralizadas en una persona.
- Cada profesional es libre de pertenecer y desarrollarse dentro, desde en y/o con otros espacios, como se sienta a gusto y sea su deseo profesional.
- Se busca el cuidado de los profesionales, junto a una responsable y amable atención a los usuarios, cohesionando en equipos, pero con cierta interdependencia. GB no desea que sea solo el “alquiler de consultorios”.
- El portero no es una persona colaborativa y habilidosa. A veces el dueño del espacio lo propone para arreglos del establecimiento y el equipo inmediatamente manifiesta incomodidad. Es una creencia limitante, porque es una persona que no siempre ha hecho mal su trabajo, quizás lo hizo a su tiempo, con pocas habilidades sociales.
- El dueño es difícil de encontrar. No usa celular, no tiene teléfono. se asiste de manera presencial a su casa y no siempre está. También podría ser una creencia limitante, ya que el señor frecuenta seguido el edificio.
- La Dra “F” es la que sabe de medicación, que es la más asertiva, formada, experimentada. Provocando posiblemente una sobrecarga en su agenda y en su persona, y subestimando posiblemente a otros médicos psiquiatras que conforman el staff. La hegemonía del saber se centraliza en una sola persona.
- Los honorarios: cuando se acuerda un honorario general de referencia, los Médicos/as Psiquiatras tienen naturalmente un honorario más alto que los Licenciadas/os en Psicología. Se evidencia el mito de la hegemonía del saber, la medicina por encima de la psicología.
- GB no podría desarrollar otras áreas como investigación, académicas o interinstitucionales, debido a la falta de interés de sus integrantes. Se plantea esto como un mito ya que ignora la naturaleza de un sistema complejo, el potencial de las personas implicadas y la falta de cuestionamiento del mismo. Por otro lado, el desarrollo en estas áreas ya se está efectuando y sosteniendo porque algunas integrantes de manera independiente colaboran y participan con otras instituciones. La acción sistémica y la importancia de las relaciones son los motores que impulsan estas áreas.
Podemos conjeturar que, en conjunto, los mitos identificados permiten comprender que las instituciones no se organizan únicamente a partir de normas explícitas o estructuras formales, sino también mediante narrativas compartidas que orientan la manera en que sus integrantes interpretan la realidad y toman decisiones.
Algunos de estos mitos favorecen la identidad y la cohesión institucional —como aquellos que promueven la autonomía profesional, el cuidado mutuo y la construcción de equipos—, mientras que otros actúan como creencias limitantes (portero), al centralizar el saber en determinadas personas (la médica psiquiatra), reproducir jerarquías disciplinares (manera “correcta” de ejercicio profesional), o restringir las posibilidades de desarrollo institucional.
Desde el paradigma sistémico, los mitos forman parte de los procesos de autorregulación: reducen la complejidad del entorno al ofrecer marcos relativamente estables para comprender la experiencia cotidiana (Luhmann, 1995), contribuyen a conservar la organización y la identidad institucional mediante patrones recurrentes de interacción (Maturana & Varela, 1984) y modelan las redes de confianza, cooperación y circulación del conocimiento entre sus miembros (Sluzki, 1996).
Sin embargo, al igual que cualquier proceso homeostático, los mitos requieren ser revisados periódicamente. Cuando permanecen implícitos e incuestionados pueden regidizar el funcionamiento institucional y limitar su capacidad adaptativa; en cambio, cuando son reconocidos, reflexionados y resignificados por el propio colectivo, se convierten en recursos para el aprendizaje organizacional y la transformación.
En este sentido, la revisión de los mitos constituye un ejercicio de observación de segundo orden, en el que la institución deja de observar únicamente sus prácticas para comenzar a observar los supuestos desde los cuales las construye. Esta capacidad reflexiva fortalece la adaptación del sistema, favorece procesos de cambio coherentes con su identidad y amplía sus posibilidades de evolución sin perder los valores que le otorgan continuidad.
En GB estamos procesando nuevos mitos, como una adaptación a los desafíos que atraviesa este “sistema vivo”.
Hacia una comprensión sistémica de la identidad institucional
GB Psicoterapia Integral nació formalmente en febrero de 2019, como resultado del encuentro entre colegas que, hasta ese momento, compartíamos el trabajo en un centro de salud mental y neurociencias. Con el paso del tiempo, la dinámica institucional de aquel espacio comenzó a deteriorarse. Los destratos, las exigencias desmedidas, las dificultades económicas y otras situaciones que afectaban el bienestar profesional fueron generando un profundo desgaste, hasta motivar la renuncia de varios integrantes. Entre ellos, cinco profesionales decidimos transformar esa experiencia en una oportunidad y comenzar a co-crear un nuevo espacio de trabajo.
La salida de aquella institución fue vivida de maneras diferentes. Para algunas compañeras representó un proceso profundamente doloroso, atravesado por la historia compartida, el prestigio asociado a pertenecer a ese lugar y el duelo que implica cerrar una etapa significativa. Para otros, entre quienes me incluyo, significó un nuevo salto, ciertamente incómodo, pero también una experiencia que se sumaba a otras decepciones y aprendizajes transitados en distintos espacios de atención en salud mental. Hoy, al mirar hacia atrás, puedo reconocer una mirada crítica sobre muchas de aquellas vivencias; sin embargo, también siento gratitud por cada uno de los lugares que recorrí, porque todos ellos, de algún modo, hicieron posible que hoy habite GB.
En 2021, GB atravesó su primera reconfiguración estructural cuando una de las socias decidió radicarse en el extranjero y vender su participación. A partir de ese momento, la coordinación quedó conformada por cuatro profesionales: tres licenciadas en Psicología y una médica psiquiatra. La diversidad generacional de este equipo —integrado por profesionales que transitan distintas etapas del ciclo vital— aporta perspectivas, trayectorias y formas de comprender la práctica clínica que enriquecen la organización y, al mismo tiempo, representan un permanente desafío para la construcción de acuerdos y el sostenimiento de una identidad institucional compartida.
Pensar GB como un sistema organizacional invita a recuperar los aportes de la Cibernética de Segundo Orden. Heinz von Foerster (1996) plantea que el observador no puede situarse por fuera del sistema que observa, sino que forma parte de él y participa activamente en la construcción de la realidad que describe. Desde esta perspectiva, conocer implica también observarse a uno mismo como participante del proceso. Esta idea resulta especialmente significativa para comprender el movimiento que comenzó en 2018: un grupo de profesionales dejó de atribuir exclusivamente al contexto las dificultades que atravesaba y comenzó a preguntarse qué tipo de espacio deseaba construir. Esa observación sobre nosotros mismos abrió la posibilidad de transformar la experiencia vivida en un nuevo proyecto institucional.
Esta transformación excedió un simple ajuste organizacional. Desde la perspectiva de Watzlawick, Weakland y Fish (1974), no se trató de un Cambio Tipo I, orientado únicamente a modificar conductas dentro de las reglas existentes, sino de un Cambio Tipo II, que implica transformar las propias reglas del sistema. Más que cambiar de lugar de trabajo, se modificó la manera de comprender el ejercicio profesional, las relaciones entre colegas y la forma de habitar una institución. En otras palabras, no solo cambió el escenario; cambió la lógica desde la cual ese escenario comenzó a construirse.
La experiencia de GB también puede comprenderse desde el paradigma de la complejidad. Morin (2008) define la complejidad como un entramado de eventos, acciones, interacciones, retroalimentaciones, determinaciones y azares que se entrelazan de manera inseparable. Esta definición resuena profundamente con la historia del centro: encuentros que parecían casuales, afinidades que fueron consolidándose, frustraciones compartidas y conversaciones que, poco a poco, dieron origen a un deseo común. Aún permanece en la memoria una frase pronunciada durante una reunión en 2018: "armar un lugar lindo". Aquella expresión, sencilla en apariencia, condensaba el anhelo de construir un espacio donde el cuidado de las personas tuviera el mismo valor que la excelencia profesional.
Como señalan los estudios sobre sistemas humanos complejos (Maldonado, 2016), las organizaciones no evolucionan de manera lineal; son sistemas fluctuantes, inestables e impredecibles, donde conviven el orden y el caos. GB no ha sido ajeno a esta dinámica. Lejos de limitarse a sobrevivir, ha transitado intensamente cada una de sus etapas. Las diferencias entre quienes lo conformamos —desde aspectos estéticos hasta modos de ejercer la profesión— no fueron eliminadas, sino integradas como parte de la riqueza del sistema. La pandemia constituyó un claro ejemplo de ello: actuó como un perturbador sistémico que generó incertidumbre, pero también impulsó procesos de reorganización, fortaleciendo los vínculos y reafirmando el sentido de pertenencia.
La vida institucional también se entrelaza con la vida personal de quienes la habitamos. Embarazos, nacimientos, crianzas, procesos formativos, obtención de nuevos títulos y cambios en los proyectos vitales fueron acompañados por el grupo. En muchos momentos, el consultorio "esperaba ahí", como un símbolo de continuidad y de sostén. Del mismo modo, la cultura de GB favorece que cada integrante desarrolle su propio recorrido profesional, participe en otras instituciones y construya nuevas redes, entendiendo que el crecimiento individual fortalece también al sistema colectivo.
Quizás por esa historia compartida, quienes coordinamos GB solemos identificarnos como "las resis", una forma afectuosa de nombrarnos que alude tanto a la resiliencia como a la resistencia. Al preguntarnos cómo describiríamos hoy nuestro lugar dentro del sistema, surgieron imágenes que hablan más de funciones que de cargos. Algunas se reconocieron como armadoras, destacando la confianza que implicó iniciar el proyecto; otra se definió como guardiana del espíritu de GB, asociando su tarea con el cuidado, la pertenencia y la continuidad.
En mi caso, me reconozco como una hiladora o tejedora. En distintos momentos fui sostenida por este grupo y, al mismo tiempo, encontré la libertad para seguir tejiendo vínculos con otras instituciones, acercando personas, proyectos y oportunidades de colaboración. También me descubro hilando las historias de quienes consultan, procurando que cada una encuentre un lugar respetuoso, seguro y profundamente humano.
Se encuentra entonces resonancia con la concepción fija e individual del sujeto sino su comprensión como un ser en relación con otros (Najmanovich, 2017). Desde esta perspectiva, la identidad no es un atributo aislado, sino una construcción dinámica que emerge en el vínculo. GB representa precisamente esa lógica: un espacio que existe porque quienes lo integran lo construyen cotidianamente, lo cuidan, lo transforman y, al mismo tiempo, son transformados por él. Su identidad se sostiene gracias a la capacidad de autoorganizarse, de reorganizarse frente a las perturbaciones y de mantener una apertura permanente hacia nuevas relaciones.
Finalmente, los aportes de Iacoboni (2017) sobre las neuronas espejo ofrecen una interesante metáfora para comprender la experiencia cotidiana de GB. El autor sostiene que estos circuitos neuronales participan en los procesos de intersubjetividad, activándose tanto cuando realizamos una acción como cuando observamos a otra persona realizarla, permitiendo comprender no solo qué hace el otro, sino también la intención que orienta esa acción. En este sentido, la empatía deja de ser únicamente una disposición emocional para convertirse en un proceso profundamente relacional.
Tal como ocurre en el trabajo cotidiano del centro, existe un ejercicio permanente de ponerse en el lugar del otro, de percibir sus necesidades, sus emociones y sus búsquedas para generar estrategias de cuidado y acompañamiento. Quizás allí resida uno de los pilares que sostienen a GB: en esa capacidad compartida de resonar con la experiencia ajena, de construir vínculos de confianza y de hacer del cuidado una práctica cotidiana. Es ese circuito de resonancia, del que habla Iacoboni, el que diluye las fronteras entre el yo y el otro, haciendo posible no solo la práctica clínica, sino también la vida institucional.
Referencias
Bertalanffy, L. von. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applications. George Braziller.
Icaboni Marcos, (2017). Las Neuronas espejo. Empatía, neuropolítica, autismo o de como entendemos a los otros. Ed Katz conocimiento.
Jimenez Henry Ospina y Torres Quinteros L. (2024). La organización como sistema humano complejo. Revista iberoamericana de complejidad y ciencias económicas. https://doi.org/10.48168/RICCE.V2N1P53
Luhmann, N. (1995). Social Systems (J. Bednarz Jr. & D. Baecker, Trans.). Stanford University Press. (Obra original publicada en 1984).
Luhmann, N. (2000). Organization and Decision. Cambridge University Press. (Especialmente recomendable si el capítulo trata sobre organizaciones.)
Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1984). El árbol del conocimiento: Las bases biológicas del entendimiento humano. Editorial Universitaria.
Maldonado, C. E. (2016). Complejidad de las ciencias sociales: Y de otras ciencias y disciplinas. Ediciones Desde Abajo.
Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1998). De máquinas y seres vivos: Autopoiesis: La organización de lo vivo (6.ª ed.). Editorial Universitaria.
Morin, E. (2010). ¿Hacia el abismo?: Globalización, crisis y destino de la humanidad (A. Prometeo, Trad.). Paidós. (Obra original publicada en 2008).
Najmanovich, D. (2017). El sujeto complejo: la condición humana en la era de la red. Utopía y Praxis Latinoamericana, vol. 22, núm. 78, pp. 25-48, 2017
Universidad del Zulia. https://www.redalyc.org/journal/279/27952381004/html/
Sluzki, C. E. (1996). La red social: Frontera de la práctica sistémica. Gedisa.
Watzlawick, P., Weakland, J. & Fisch, R. (1974). Cambio. Barcelona, España.
Valgañón, M.(ED) (2020). Manual de Introducción al Pensamiento Sistémico. Mendoza, EdUDA.
Von Foerster, H. (1991). Las semillas de la cibernética: Obras escogidas. Ed. Gedisa.
[3] Se ha resguardado la identidad concreta de las instituciones y las personas, por lo que cualquier coincidencia con la realidad resulta casual.
